苏宁电器收购镭射 张近东变法加速

苏宁电器专区 图片 论坛 联系苏宁电器 [2010-3-6 14:34:44]

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  2009年底,苏宁电器(002024)正式对外宣布以3500万港元收购位列香港电器连锁零售前三甲的镭射公司(以下简称“镭射”),在2009年的最后时刻,苏宁电器(以下简称“苏宁”)董事长张近东终于为苏宁年内全球并购的收官之战落下棋子。

  

   “正是由于有了与广大中外供应厂商的精诚合作,建立了相互之间利益与共的经济纽带,互助互信的情感纽带,苏宁才有了走出国门、走向国际的信心和决心。”3月1日晚,香港港丽酒店宴会厅,各家电厂商大佬云集,张近东一再表达了对现场300多位供应商高管及代表的感谢。

  

    借道香港二次出海

  

    2008年,张近东就表示要把家电卖场开到香港。虽然张近东也曾说过从来不排斥并购的手段,但在开店计划初期,张显然更希望自主开店。他希望门店数量在10家左右,并认为在香港选址相对要容易一些。事实上,过去这些年中国本土零售商一直用的是大而全的方法,将门店面积不断扩大,尽可能多地将商品堆放到门店,占的是租金不高以及供应商的便宜,但这个方法在寸土寸金的香港行不通。最终,张还是选择了并购这种更快的进入方式。

  

    公开资料显示,创建于1976年的镭射,前身是香港旺角相机中心,以消费类电子业务起家。2000年10月1日开始,镭射改以零售连锁店式经营,逐步涉足传统家电。在被苏宁收购前,镭射2008年主营业务收入13亿港元,单店收入近6000万港元,在港拥有门店22家。

  

    与去年6月通过控股LAOX公司“试水”日本电器零售市场的做法不同,苏宁此次收购并不涉及镭射股权,而是直接将对方旗下品牌、存货、业务与网络及相关资产一并拿下。“苏宁一直坚持‘租、建、并、购’并行的连锁发展策略,对于空白市场而言,通过并购方式进入是国际上常见的方式,”苏宁总裁孙为民对于此次并购,作出这样的评价,“镭射资质较佳,历史悠久,具有一定的品牌基础,且较为合理的网络布局使公司能够在香港市场快速建立一个规模化的网络和本土化的经营管理团队,缩短进入市场的培育时间,且并购成本较初期进入市场时自行开店的资金投入和机会成本更加合理。”

  

    业界普遍认为,这桩买卖对苏宁来说相当划算。兴业证券在报告中称,这次苏宁单店的收购平均成本约为860万元人民币,此前其单店开店成本在760万元左右。该机构认为,鉴于镭射店面地处香港核心商圈,并且收购还包括品牌、网络等,这次收购对价合理,风险较小。

  

    “疯狂”的3年攻略

  

    如果说之前收购日本LAOX公司被认为是无心插柳的尝试性投资,那这一次深耕香港之旅显然是深思熟虑的结果。

  

    早在2008年,张近东就为苏宁定下了一个略显疯狂的“3年攻略”。攻略中有两个重要内容:三年内领跑行业(即指到2010年),三年内开始在香港迈出国际化第一步。其时,张提出三年攻略是基于这样的判断:“当时,我们的同行已经完成了对国内27家企业的并购,实际上,可预见的再并购成长空间已经很小了。”而苏宁的“走出去”战略,不但可以壮大自己,还避免了与对手的内战恶斗。“中国家电流通领域,已经进入国内市场国际化竞争阶段,中国流通企业如果不能适应国际竞争,就无法在国内市场取得主导地位,更无法成为世界级的企业。”张近东指出。

  

    中国电子商会副秘书长陆刃波认为,相对于制造企业的国际化路径的多重选择,中国零售渠道的国际化发展,变化方式少、竞争复杂度高。这也是内地家电连锁企业通过香港循序渐进,稳步推进国际化发展的原因。

  

    无论是收购镭射还是LAOX,其机遇都拜金融危机的大背景所赐。从2008年第四季度以来,张近东陆续接到一些会计师事务所以及投行发出香港同行公司出售的信息。苏宁委托自己的投行机构进行分析后,得出的结论是:金融危机带来的租赁成本下降,国际宏观经济形势的变化给苏宁带来了机遇。

  

    香港有足够理由让苏宁为其魂牵梦萦。据孙为民介绍,包括传统家电、通信、消费类电子、摄像器材等产品在内的香港电器市场容量约250亿港元,与内地的北京、上海、广州等一线核心城市的水平基本相当,且市场国际化程度比较高,是全球新品首发地。另外,香港现有140家左右的电器连锁店,800多家电器专卖店、商场专柜、街铺从事电器销售,绝大多数经营面积不足100平方米。大量小型连锁和夫妻店给张近东留下深刻印象:“这存在零售连锁整合和优化的巨大潜力,即使我们不进去,包括百脑汇和丰泽电器在内的其他大零售商也会展开拓展、整合工作。”

  

    过去10年,按部就班的张近东认为,那个时期对应的商业模式已经很清楚,只要规规矩矩去复制就行了。但到了2009年,“变革”、“创新”使得苏宁的求变一发不可收拾。“我们的发展阶段和增长模式决定了苏宁是时候创新和变革了。”张近东告诉时代周报记者。

  

    苏宁模式入乡随俗

  

    习惯了在中心城市开设大型旗舰店的苏宁并不打算改变镭射原有的模式,恰恰采用小店(以镭射原门店为主)、收购、非自有人员经营(保留镭射员工)的策略。除了保留镭射22家门店并进行改造外,苏宁未来仍旧计划在香港三年内开设50家门店,店面规模力争达到千平方米规模,门店类型以精品店和综合性的社区店为主。

  

    孙为民注意到,香港零售商的门店产出惊人,一个200平方米的门店可以实现将近1亿港元的销售—“看着店面很寒酸,实际上是把精细化经营做到了极致。”就在苏宁收购镭射前几天,苏宁在离香港最近的深圳开设了全国第一家ELITE精品店,苏宁希望在这个2000平方米的门店里做出6000平方米门店的绩效来。此外,在商品选择上,对空调、冰洗、生活电器等传统家电品类进行精选,减少了出样比例;对彩电、3C等消费电子产品则按优选原则,增加了大量的新品类商品。

  

    “这种销售模式及产品结构均与香港市场特点需求极为吻合,苏宁计划未来将此模式在香港市场进行复制。”孙为民显然希望通过这个门店的尝试,为香港的拓展提供经验,反过来也可以在国内市场试验香港模式的适应能力。

  

    “苏宁在未来3年内对于在港的销售利润基本没有考虑”,孙为民首次对时代周报记者透露,镭射近几年来处于微利状态,并不指望镭射对苏宁作出较大的利润贡献,最重要的问题还是建立国际化的平台。

  

    按照苏宁的规划,其国际化发展分两个阶段:第一个阶段是以香港为试验田,立足本土,强化苏宁在国内市场国际化经营模式的转型;第二个阶段,是以香港为桥头堡,熟悉国际市场运作的法律法规、文化习俗,建立苏宁国际化发展的组织体系,培育企业的国际化人才梯队,全面启动苏宁海外扩张战略。

  

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